Alternativwirtschaft in Freiburg

Die Ökobank

1984 schlossen sich 16 Mitglieder in einem Verein der „Freunde und Förderer der Ökobank e.V.“ zusammen. Treffpunkt war die „Krebsmühle“ in Oberursel, eine 1978 von der Arbeiterselbsthilfe (ASH) Frankfurt erworbene alte Mühle und Großbäckerei, die Handel mit Antiquitäten betrieb. Der Verein sollte das Gründungskapital sammeln, ein Bankkonzept entwickeln und die Zulassung der Bank erreichen. Politisch stand er der Monatszeitung Contraste nahe. Die fachliche Beratung und die Organisation der Treuhandkonten erfolgte durch die „HTS Steuerberatungsgesellschaft“ in Frankfurt. Sie hatte bisher viele linke Buchhandlungen in der BRD beraten, so auch die Jos Fritz Buchhandlung in Freiburg. In Frankfurt, München, Nürnberg und Freiburg bildeten sich Regionalgruppen, die das erforderliche Startkapital einsammeln sollten. Die Parole „Nehmt den Banken das Geld weg“ erwies sich als wirkungsvoll. Am 31. März 1988 wurde die Bank in das Genossenschaftsregister eingetragen und eröffnete ihre Schalter am 2. Mai 1988 in Frankfurt Bornheim. 12.700 Treugeber hatten 7,8 Mio. DM Eigenkapital eingezahlt. Die Obergrenze der Kreditvergabe wurde auf maximal 750.000 DM je Kunde festgesetzt, das Gesamtkreditvolumen blieb auf 60 Prozent der Bilanzsumme beschränkt und durfte nicht höher als das Dreifache des Eigenkapitals sein.
Die Aufnahme in den in den Einlagensicherungsfonds des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) wurde abgelehnt und gelang erst 1996. Der inzwischen aufgelaufene Verlustvortrag von 3,3 Mio. DM wurde durch die Zeichnung von Sicherungsbriefen durch 542 Mitglieder ermöglicht. Die Bank wuchs kontinuierlich und erreichte Ende 1998 ein Bilanzvolumen von 378 Mio. DM und einen Jahresüberschuss von 550 TDM. Ungefähr 23 000 Genossinnen und Genossen besaßen ein Eigenkapital von 15 Mio. DM. Rund 70 MitarbeiterInnen waren angestellt. Kredite mit einem Volumen von 194 Mio. DM waren in Anspruch genommen. 62 Mio. DM davon waren Förderkredite mit vergünstigtem Zinssatz.
Die Förderkredite waren eine Besonderheit der Ökobank. Ein unabhängiger Beirat von Fachleuten entschied über sie. Viele Freiburger waren im Beirat vertreten: Bernd Steyer, Reinhold Pix, Rainer Schüle, Doro von der Ruhr, Gereon Kamps, Burghard Flieger, Tine Haller Sander, Georg Hille, Christiane Mahler-Napp, Klaus-Rainer Brintzinger, Burkhard Mielich, Wolfgang Rieger, Johannes Merkel, Annette Brox, Tanja Ratzke,
Gefördert wurden Projekte regenerativer Energie, ökologischer Landwirtschaft, umweltfreundlichen Handwerks, sowie soziales Engagement in vielen Bereichen. Die Förderkredite wurden durch Zinsverzicht der GenossInnen auf ihre Einlagen finanziert.

Das Unternehmensleitbild enthielt die Grundsätze der Ökobank. Die wichtigsten Merkmale waren Transparenz des Bankgeschäfts nach innen und außen sowie Förderung der Nachhaltigkeit und des sozialen Engagements. Regionalgruppen, jährliche Strategiewerkstätten und die Ökorrespondenz sorgten für die umfassende Information der Mitglieder. 1990 wurde eine Filiale in Freiburg (Egonstr.) eröffnet, 1994 eine weitere in Berlin. „Ökovision“ wurde zu einem erfolgreichen Umwelt-Investmentfond.
Drei Großkredite, die sich im Herbst 1999 als faul herauskristallisieren, waren der Anfang vom Ende. Auf 17 Millionen Mark summierte sich der Ausfall. Die Sicherungseinrichtung der Volks- und Raiffeisenbanken rettete erstmal die Ökobank mit einer Geldspritze von 11 Mio. DM. Aber die Stunde der Aasgeier hatte geschlagen. Der Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken (BVR), der hessische Genossenschaftsverband und das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen (BaKred) nahmen das Heft in die Hand. Die zwei Vorstandsmitglieder der Ökobank unterzeichneten Auflösungsverträge, Volker Viehoff schied am 31. 05. 2000 aus und Oliver Förster am 15. Juni 2000.
Der Chef der GLS Bank in Bochum Thomas Jorberg wusste, dass seine ewig eine kleine Regionalbank in der Nische bleiben würde, wenn sie nicht wachse. Freimütig räumt er in einem Interview im „Euro am Sonntag“ vom 14.3.2016 ein, dass er die angeschlagene Ökobank als seine große Chance sah. Jorberg ließ sich am 18. Juli 2000 zum Vorstand der Ökobank ernennen zusammen mit Alfred Kowallik von der BAG Hamm, einem Spezialinstitut zur Abwicklung von Banken. Vordergründig beteuerten sie, ein Konzept erarbeiten zu wollen, um das Bankgeschäft der Ökobank bei Erhaltung der wesentlichen Inhalte der Ökobank in die GLS Bank zu integrieren. Anfang 2001 wurden zwei Bankabwickler, Wolfram Herath und Wolfgang Mai, eingestellt, um durch zusätzliche Prüfungen die Insolvenz der Ökobank nachzuweisen. Gleichzeitig wurden alle stillen Reserven der Ökobank herausgekehrt, die Substanz des Institutes getilgt, Töchter stillgelegt, Ökovision für sechs Millionen Mark verkauft. Im September 2001 wurde das das Bankgeschäft der Ökobank durch die BAG Hamm übernommen, die schließlich 2003 sämtliche Kundeneinlagen und bonitätsmäßig einwandfreien Kredite der GLS übereignete. Zur Umstellung ihres Buchhaltungssysteme erhielt die GLS 2 Mio. DM Zuschüsse. Durch die Übernahme der mit 24.000 Mitgliedern eineinhalbmal so großen Ökobank wurde die GLS Bank zur größten ökologischen Bank in Deutschland.
Der Verein „Freunde und Förderer der Ökobank“ hatte noch ein Guthaben von 200.000 Euro nicht abgerufener Transfers auf einem Treuhandkonto der HTS Steuerberatungsgesellschaft in Frankfurt. Diese veruntreute das Geld anlässlich der erfolglosen Abwendung der eigenen Insolvenz, ein Kollateralschaden.
Die Krise Ende 1999 hätte nicht zum Zusammenbruch der Ökobank führen müssen. Zwar hatte sich das öffentliche Klima gewandelt. Auf dem ökologischen Markt war eine starke Konkurrenz entstanden, der Zuwachs an neuen Mitgliedern stagnierte, die effektive Förderung von Projekten bewegte sich in engen Grenzen. Das Unternehmen hatte eine kritische Grenze erreicht, es musste gleichzeitig wachsen und sich konsolidieren, dazu hätte es zusätzliches Kapital und bezahlbarer fachlicher Kompetenz bedurft.
Die Bank hatte schon lange innere Probleme. Aus der Gründungszeit wurde ein hoher Verlustvortrag mitgeschleppt, für eine Außenwerbung fehlten die Mittel. Bei der Kreditvergabe wurden oft wirtschaftliche Bedenken gegenüber moralischen Überlegungen zurückgestellt. Insbesondere die Vergabe von „Rettungskrediten“ an schon faule Kreditnehmer war ein Fehler. Die bundesweite Tätigkeit, statt Einhaltung des Regionalprinzips machte die Kreditüberwachung ohnehin schwierig. Die wiederholte Kritik des Prüfungsverbandes wurde nicht ausreichend ernst genommen, berechtigte Beschwerden von KundInnen blieben unbearbeitet, die Kompetenz und Disziplin der MitarbeiterInnen hatte Mängel, Sanktionen bei erkennbaren Fehlern unterblieben, sowohl gegenüber dem Vorstand als auch gegenüber MitarbeiterInnen. Verständigungsprozesse in der Bank waren zeitraubend und oft uneffektiv.
Der Ausbruch der Krise führte nicht zu einem Zusammenrücken, sondern zu einer teils blindwütigen Auseinandersetzung zwischen Vorstand, Aufsichtsrat, Betriebsrat, MitarbeiterInnen, Genossenschaftsverband und Sicherungseinrichtung. Letztere siegten, weil sie am konsequentesten ihre Interessen verfolgten und mit der GLS einen Verbündeten gefunden hatten, der ein nicht völlig desaströses Ende in Aussicht zu stellen schien.
Beim Zusammenbruch der Ökobank wirkten bestehende Strukturfehler und die Verbandspolitik aufs Schönste zusammen. Obschon man keinen Hauptschuldigen ausmachen kann, gibt es dennoch eine Reihenfolge. 
Da sind zuerst Genossenschaftsverband und Sicherungseinrichtung. Die Weigerung, den Verlust von hochgerechneten 23 Mio. DM nicht auszugleichen war, war angesichts sonstiger Pleiten im Genossenschaftsverband gerade zu lächerlich. Bei der Berliner Volksbank beispielsweise bürgte die Sicherungseinrichtung mit 1.5 Mrd. DM und zahlte 125,8 Mio. DM bar für die Auszahlung von Dividenden an die Mitglieder. Dagegen wurden erstmals in der Geschichte der deutschen Genossenschaftsbanken den Mitgliedern der Ökobankgenossenschaft 5 Mio. DM Verlust ihres Eigenkapitals aufgezwungen. An allen faulen Krediten der Ökobank war die DZ Bank beteiligt, deren schwere Prüfungsfehler durch die Liquidation der Ökobank aus der Welt geschafft werden sollten.
Da sind zweitens die beiden Figuren der Verbände Wolfram Herath und Wolfgang Mai. Den Auftrag des neuen Aufsichtsrats ein Konzept zu erarbeiten und ein Neugeschäft in Gang zu bringen blockierten sie systematisch und beschäftigten die Bank mit endlosen Prüfungen. Als schließlich der Aufsichtsrat selbst ein Neukonzept durch die Firma eb/rolfes.schierenbeck erarbeiten ließ, wurden selbst die positiven Ergebnisse als Argument für die Abwicklung der Ökobank eingesetzt. Noch bestehende Vermögenswerte der Ökobank wie die Töchter Ökovision und Ökofinanz wurden unter Druck der Verbände unter Wert veräußert. Fusionsverhandlungen mit kaufwilligen Partnern erfolgten schleppend und halbherzig, der Aufsichtsrat wurde systematisch von diesen Verhandlungen ausgeschlossen. Fähige MitarbeiterInnen wurden nicht gehalten, sondern entmutigt.
Da ist drittens der alte Vorstand, der zu riskante Kredite einging und seine MitarbeiterInnen unzureichend führte. Und viertens der alte Aufsichtsrat, der freundschaftlich mit dem Vorstand verbunden erst falsche und dann mutlose Beschlüsse fasste. Die Vertreterinnenversammlung stimmten ängstlich den Vorlagen zu, die ihr ein demoralisierter Aufsichtsrat empfohlen hatte. Der neu gewählte Aufsichtsrat kämpfte ein halbes Jahr erfolglos gegen den Vorstand, der es außerdem verstanden hatte, den Betriebsrat vollständig auf seine Seite zu ziehen. Und schließlich sind es eine Reihe von MitarbeiterInnen, die Selbstverwaltung mit Disziplinlosigkeit verwechselten. Insbesondere der Betriebsrat spielte mit seiner Polarisierungsstrategie und Illoyalität zum alten Vorstand und dem neuen Aufsichtsrat eine fatale Rolle. Ein großer Anlauf ist gescheitert. Im Großen und Ganzen an handwerklichen Fehlern. Schade drum.